Auf folgende für die Bankberatung maßgebliche Fragen konnten im Rahmen des Konsortial-Projekts Antworten und Lösungsstrategien erarbeitet werden:

1.  Was sind die ungefilterten Anforderungen der vier Stakeholder-Gruppen Kunde, Berater, Bankaktionär und Aufsicht?

Um diese Frage zu beantworten wurden umfangreiche Kunden- und Beraterumfragen (4.800 Kunden und über 200 Berater) durchgeführt, ein Kalkulationsmodell für die Berechnung der Profitabilität des Anlageberatungsprozesses erarbeitet und ein Mapping gesetzlicher Anforderungen mit dem Referenzprozess auf Funktionsebene durchgeführt.

Dabei konnten u. a. folgende Erkenntnisse abgeleitet werden:
  • Der Beratungsprozess muss systematisch durch die Schritte "Lebenssituation erfassen" – "Bedarfe ermitteln" – "Portfolio und Produkte auswählen" führen
  • Portfolio- und Produkteigenschaften sowie Preise sind transparent und in einer für den Kunden besser verständlichen Form aufzuzeigen
  • Der Beratungsprozess muss es ermöglichen, fast jederzeit zwischen den Kanälen, insbesondere zwischen der Online- und der Offline-Welt zu springen
  • Die Nutzung von Online-Kanälen wird zunehmen. Aber die hohe Bedeutung der Filiale und des Beraters wird dadurch nicht gemindert
  • Wenn Beratung direkt bezahlt wird, dann bevorzugen Kunden eine Vergütung nach erzielter Rendite. Bei vertiefter Analyse ist dieses Modell aus Kundensicht aber nicht optimal
  • Die Erfüllung gesetzlicher und aufsichtsrechtlicher Anforderungen muss durch den Einsatz des Prozesses „automatisch“ gewährleistet sein
  • Die Berater sind in ihren Wünschen relativ stark auf die Rolle als inhaltsorientierte Experten und weniger als prozessorientierte Customer Relationship Manager und Moderatoren fokussiert. Hier ist eine Veränderung erforderlich
  • Nur etwa 30 % der Funktionen sind durch aufsichtsrechtliche Vorgaben determiniert, es besteht also viel Freiraum für geschäftspolitische Gestaltung
2. Wie lassen sich die Anforderungen konsolidieren und in einem zukunftsweisenden Referenzprozess zusammenführen? Die Anforderungen der einzelnen Stakeholder wurden in einem aus neun Grobphasen und über 100 Detailfunktionen bestehenden Referenzprozess konsolidiert. Neben der Darstellung unterschiedlicher Szenarien (Filiale, Online, Mobiler Vertrieb) berücksichtigt der Prozess die relevanten aufsichtsrechtlichen Regulatorien sowie Sprünge sowohl innerhalb des Prozessablaufs wie auch zwischen den unterschiedlichen Kanälen. Dies ermöglicht dem Kunden eine ganzheitliche Abdeckung seines Kundenprozesses.

Dabei wurden u. a. folgende Designkriterien berücksichtigt:
  • Jede der neun Grobphase steht modular für sich, mit definiertem Anfang (Checkin) und Ende (Checkout)
  • Die Grobphasen sind entweder weitestgehend Anlage-unabhängig (1-3 und 7-9) oder Anlage-spezifisch (4-6)
  • Der Beratungsprozess ist grundsätzlich Vertriebswege-unabhängig. Unterschiedliche Vertriebswege werden durch unterschiedliche Szenarien innerhalb desselben Prozesses abgebildet
  • Der Beratungsprozess lässt sich beliebig verfeinern (gegenwärtig über 100 Funktionen), wobei bereits existierende Funktionen eingebunden werden können
3. Welche Implementierungshürden sind zu überwinden, und wie kann das geschehen?

Zur Beantwortung dieser Frage wurden die Themenbereiche Front-und Backend und Change Management näher betrachtet.

Folgende Erkenntnisse konnten hier u. a. erzielt werden:
  • Um den Bedarf einer breiten Kundengruppe befriedigen zu können, ist eine Multi-Device-Fähigkeit mit einheitlichem Look & Feel anzustreben. Die vertriebswegeübergreifende Orientierung zieht gegebenenfalls Veränderungen der Aufbau- und Ablauforganisation nach sich
  • Die Zahl der Funktionen muss deutlich erhöht werden. Trotz grundsätzlich sequentieller Abarbeitung der Funktionen sind Vor- und Rücksprungmöglichkeiten nach definierten Funktionsblöcken vorzusehen. Die Umsetzung der Funktionen sollte grundsätzlich durch (betriebswirtschaftlich und technisch definierte) Services erfolgen
  • Die Realisierung erweiterter Datenstrukturen, serviceorientierter Funktionen, kanalübergreifender Synchronisierung, Oberflächen mit einheitlichem Look & Feel sowie Multi-Device-Fähigkeit erfordert in der Mehrzahl der Fälle einen wesentlichen Umbau der IT-Architektur. Da dies in der Regel nicht kurzfristig realisierbar ist, ist eine Reihenfolgeplanung wichtig
  • Bei der Schaffung von Beraterrollen muss man über die klassische Aufteilung in Generalisten und Spezialisten oder nach Finanzkraft des Kunden hinaus gehen
  • Die strategische Ausrichtung muss explizit und konkret formuliert werden, insbesondere das, was nicht (mehr) gemacht wird
4. Welche Ergebnisverbesserungen kann die Bank letztendlich erwarten?

Um diese Frage beantworten zu können, wurde ein umfangreiches Kalkulationsmodell entwickelt, das eine Simulation des Deckungsbeitrags der Anlageberatung über Parameterveränderung ermöglicht.

Hierbei konnten u. a. folgende Erkenntnisse gewonnen werden:
  • Die Profitabilität der Anlageberatung lässt sich sehr wohl annäherungsweise ermitteln – auch wenn dies in der Praxis oft nicht ausreichend geschieht
  • Es zeigt sich, dass die klassische Filialbank im Anlagebereich nur marginal profitabel ist; Direktbank und Postbank sind hier im Vorteil
  • Die Situation der Filialbank lässt sich allerdings deutlich verbessern, wobei die Erträge stabilisiert und die Kosten erheblich gesenkt werden können.
  • Um die Stellhebel zu nutzen, sind die einzelnen Funktionen des Anlage-Beratungsprozesses systematisch und konsequent zu optimieren