Process Performance Management rückt bei Banken immer stärker in den Fokus; es besteht jedoch eine große Unsicherheit über die zielführende Ausgestaltung bei allen Bankengruppen.
Process Performance Management (PPM), also die zeitnahe Planung, Steuerung und Überwachung der Geschäftsprozesse rückte durch die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise nochmals deutlich in das Bewusstsein der Banken. Mittlerweise messen 85 Prozent der verantwortlichen Manager im deutschsprachigen Raum dem PPM eine große Bedeutung bei. Trotz der neu gewonnenen, enormen Wertschätzung ist das PPM nur bei jedem zweiten Kreditinstitut fest in der Unternehmensstrategie verankert. Diese Erkenntnisse stammen aus einer umfassenden, empirischen Erhebung, die das Institut ibi research gemeinsam mit dem Lehrstuhl für Business Engineering an der Universität Regensburg im ersten Quartal 2010 unter Bankexperten in deutschsprachigen Raum durchgeführt hat.

Neben der fehlenden Verankerung in der Unternehmensstrategie wurden von den Studienteilnehmern noch weitere Defizite bei der Ausgestaltung des PPM identifiziert (vgl. Abbildung 1). Demnach bestehen über alle Bankengruppen hinweg noch große Probleme beim Nachweis der Korrektheit der Kennzahlenberechnung. Auch eine vollständige Abdeckung der einzelnen Phasen des PPM (Planung, Kontrolle, Steuerung, Kommunikation) ist noch nicht zur Zufriedenheit der Experten erreicht. Darüber hinaus sehnen sich die Bankmanager nach einer besseren Toolunterstützung für das PPM. Viele Bankexperten sind sich zudem noch unsicher, wie sie die Vollständigkeit der von ihnen erhobenen Kennzahlen nachweisen können.

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Die erkannten Defizite erklären auch die Bewertung hinsichtlich der Unterstützung der Zielvorgaben durch die derzeit genutzten Ansätze, für die bankgruppenübergreifend eine Durchschnittsnote von lediglich 2,63 vergeben wurde. Zwischen den Institutsgruppen lassen sich jedoch durchaus Unterschiede in der Bewertung feststellen (siehe Abbildung 2). Hierbei bewerten die Sparkassen ihr PPM mit eine Note von 2,33 im Vergleich am besten, wohingegen die genossenschaftlich organisierten Institute mit einer Durchschnittsnote von 2,86 das Schlusslicht der Beurteilung bilden.

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Die Unterschiede bei der Bewertung der Unterstützung der Zielvorgaben begründen sich auch in den unterschiedlichen Erwartungen der einzelnen Institute an ihr PPM. Dies spiegelt sich auch bei der Betrachtung der erhobenen Kennzahlen wider (siehe Abbildung 3). Während die Sparkassen bei der Kennzahlenerhebung sehr selektiv vorgehen und dadurch die Komplexität der Anforderungen an ihr PPM reduzieren, verfolgen die Großbanken einen gegensätzlichen Ansatz. Sie versuchen, sowohl in einer größtmöglichen Breite als auch Tiefe Kennzahlen aus verschiedensten IT-Systemen zu erheben, um dadurch eine umfassendere Steuerung und Kontrolle zu erreichen. Die dadurch deutlich erhöhte Komplexität und Fehleranfälligkeit des PPM führt wiederum zu einer niedrigeren, subjektiven Zufriedenheit der Verantwortlichen.

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